На просторах интернета масса статей и советов как распознать эмоциональное выгорание, как с ним бороться и даже как его предотвратить. Да, советы грамотных специалистов великолепны и подходят абсолютно каждому. Даже есть 6 шагов как справиться с ним, т. е. пошаговая инструкция, которая включает в себя медитацию, крепкий сон и минимизацию стресса. Просто кладезь советов)
Вот только маааленький нюанс, в нашей сфере сотрудники зачастую молчат до последнего, копят негатив, а потом резко понимают, что эта работа «не подходит, не мое, не хочу и не буду». И как быть?
В книге «Корпоративная культура нетфликс» описан тест по удержанию сотрудника. Он состоит всего из одного вопроса «Готов ли я удержать этого специалиста?». Такой вопрос отвечает на многое! И помогает понять нужен ли этот человек в команде или нет. И если да, то за него нужно бороться.
Для начала нужно поговорить с человеком, что привело к такому решению. Понять, что этому послужило и насколько долго копилось негодование. Но это действие, вы произведете уже когда человек принял решение уйти, а вот как сделать чтобы до этого не довести? Давайте попробуем рассмотреть неформальное отношение на нашем примере.
Первое — Корпоративная культура. Еще на моменте собеседования до соискателя доносится культура организации, планы, миссия и ценности. Человек еще до найма должен понимать, чем же живет компания, что ей важно и в каком коллективе он будет работать.
Второе — открытость. Нельзя допускать закрытости руководителя, доносите это до своего коллектива. Что каждый может обратиться к директору при возникновении критической ситуации.
Третье — поощрение конструктивной критики. У нас, например, есть «ящик для предложений» как физический, так и online на корпоративном сайте. Каждый член нашей команды знает, что обращения обрабатываются и берутся в работу. Они не бояться писать и, что не мало важно, не боятся подписываться! А если предложение или замечание действительно может повлиять на улучшение процессов, то руководство лично поощряет.
Четвертое — Buddy (товарищ). Это наставник готовый помочь, не «наругать», а именно выслушать и помочь в той или иной ситуации. Это помогает выявить проблему на моменте ее зарождения. Но это не означает, что допускается панибратство! Субординация всегда на первом месте.
Ну и, наверное, самое главное — это пятый пункт. Наличие HR, которая поддерживает контакт с каждым сотрудником, не только на моменте обучения, но и после выхода на рабочее место. Менеджер знает, что вот он — человек, с которым ты можешь поделиться своими страхами, сомнениями или претензиями. И каждое обращение будет услышано, донесено до руководства и исправлено.
Вот к таким незамысловатым внутренним правилам мы пришли за годы работы и именно эту идеологию передаем нашим партнерам и их сотрудникам. Они вроде простые, но как начинаешь погружаться, то оказываются невероятно сложными для реализации)
Возможно что-то из этого, и вы сможете взять себе на вооружение!
Интересно, а как вы не допускаете выгорания своей команды? Делитесь в комментариях.
Вот только маааленький нюанс, в нашей сфере сотрудники зачастую молчат до последнего, копят негатив, а потом резко понимают, что эта работа «не подходит, не мое, не хочу и не буду». И как быть?
В книге «Корпоративная культура нетфликс» описан тест по удержанию сотрудника. Он состоит всего из одного вопроса «Готов ли я удержать этого специалиста?». Такой вопрос отвечает на многое! И помогает понять нужен ли этот человек в команде или нет. И если да, то за него нужно бороться.
Для начала нужно поговорить с человеком, что привело к такому решению. Понять, что этому послужило и насколько долго копилось негодование. Но это действие, вы произведете уже когда человек принял решение уйти, а вот как сделать чтобы до этого не довести? Давайте попробуем рассмотреть неформальное отношение на нашем примере.
Первое — Корпоративная культура. Еще на моменте собеседования до соискателя доносится культура организации, планы, миссия и ценности. Человек еще до найма должен понимать, чем же живет компания, что ей важно и в каком коллективе он будет работать.
Второе — открытость. Нельзя допускать закрытости руководителя, доносите это до своего коллектива. Что каждый может обратиться к директору при возникновении критической ситуации.
Третье — поощрение конструктивной критики. У нас, например, есть «ящик для предложений» как физический, так и online на корпоративном сайте. Каждый член нашей команды знает, что обращения обрабатываются и берутся в работу. Они не бояться писать и, что не мало важно, не боятся подписываться! А если предложение или замечание действительно может повлиять на улучшение процессов, то руководство лично поощряет.
Четвертое — Buddy (товарищ). Это наставник готовый помочь, не «наругать», а именно выслушать и помочь в той или иной ситуации. Это помогает выявить проблему на моменте ее зарождения. Но это не означает, что допускается панибратство! Субординация всегда на первом месте.
Ну и, наверное, самое главное — это пятый пункт. Наличие HR, которая поддерживает контакт с каждым сотрудником, не только на моменте обучения, но и после выхода на рабочее место. Менеджер знает, что вот он — человек, с которым ты можешь поделиться своими страхами, сомнениями или претензиями. И каждое обращение будет услышано, донесено до руководства и исправлено.
Вот к таким незамысловатым внутренним правилам мы пришли за годы работы и именно эту идеологию передаем нашим партнерам и их сотрудникам. Они вроде простые, но как начинаешь погружаться, то оказываются невероятно сложными для реализации)
Возможно что-то из этого, и вы сможете взять себе на вооружение!
Интересно, а как вы не допускаете выгорания своей команды? Делитесь в комментариях.